Viele Organisationen wollen die Vorteile von Agilität nutzen und haben bereits damit experimentiert. Nach anfänglicher Begeisterung merken sie: mit neuen Frameworks und Praktiken ist es nicht getan. Wer alle Vorzüge will, muss die ganze Organisation anpassen. Doch dafür gibt es keine Blaupause.

Leider wird oft im Hauruck-Verfahren alles in kürzester Zeit auf den Kopf gestellt. Wasserfallartig erfolgen Analyse, Design der Teams und Frameworks, Konzept für Struktur und Prozesse, Schulungsplan und Implementierung. Viel Hybris, wenig Menschenzentrierung.

Dieselben Strukturen, Methoden, Tools und Prozesse führen je nach Kultur zu unterschiedlichen Ergebnissen. All das steht außerdem in ständiger Wechselwirkung und ist eingebettet in eine oft überraschende Außenwelt.

Wir können kaum vorhersagen, wie die Maßnahmen einer agilen Transformation wirken. Sie ist komplex. Häufig wird vergessen, dass es an einigen Stellen keine neuen Teams und Frameworks braucht. Teilweise reicht es den Mitarbeitenden Techniken wie Lean Coffee oder andere Moderationstricks durch Coaches eine Weile vorzuleben. An anderen Stellen lässt sich beispielsweise mit Scrum besser sichtbar machen, wovon Mitarbeitende ausgebremst oder blockiert werden. Dadurch ergeben sich teils unvorhergesehene, aber sehr passgenaue Verbesserungen. Lässt man Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Arbeitsweisen selbst gestalten und gibt mit Coaches ein wenig Hilfestellung, merken alle wie Veränderung auch von ihnen selbst ausgelöst werden kann. Vorausgesetzt Fehler sind erlaubt! Scrum, Kanban und andere Frameworks werden auch mal an falscher Stelle genutzt werden. Das ist ok! Wichtig ist die Möglichkeit es gefahrlos einzugestehen und zu ändern.

Dieses schrittweise gemeinsame Ausprobieren, Scheitern, Lernen und Mitgestalten sind aufwendiger als der große Hauruck-Change, bringen jedoch mehr Akzeptanz. Nur so mündet eine agile Transformation in einer sich selbstständig verbessernden Organisation. Veränderung in gesundem Maß wird damit zu einer Gewohnheit.

Das bedeutet nicht, dass planlos ausprobiert wird! Ein interdisziplinäres Transformationsteam sollte iterativ und inkrementell die Veränderungen konsequent mit den Organisationsteilen angehen. Dabei lernt es sich selbst, die Organisation und das agile Arbeiten kennen. Beständig sollte jedes neue Organisationsstück von oberster Führungsriege und Mitarbeitenden nach Nutzen beurteilt und die nächsten Schritte abgestimmt werden. Man begegnet Komplexität mit Routine.

Doch egal wie man bei der Organisationsentwicklung vorgeht, eines bleibt: Mitarbeitende müssen vor allem ihren Lebensunterhalt erwirtschaften, viele können ihren Job nicht einfach wechseln und sie sind in der Regel keine gleichberechtigten Eigentümer ihrer Arbeitsorganisation. Das schwebt bewusst oder unbewusst in den Köpfen und ist die Grenze bis zu der Hierarchien abgebaut, eigenverantwortliches Handeln ermöglicht und eine gesunde Fehlerkultur gelebt wird.